Em nossa série sobre a Teoria das Restrições (também conhecida como TOC, ou Theory of Constraints) comentamos sobre sua origem e as duas das três perguntas fundamentais para as organizações eliminarem gargalos no processo e gerarem receitas e lucros crescentes (para quem não viu o início da série pode ser encontrado aqui). Finalmente este post será dedicado a última das três questões fundamentais. Como motivar a organização e as pessoas envolvidas e efetuarem as mudanças necessárias?
Como motivar a mudança?
No último artigo da série respondemos à pergunta Como mudar? executando o processo denominado 5 Passos Foco (Five Focusing Steps) do TOC e assim melhorando o fluxo do processo e sistematicamente eliminando gargalos. Porém, por mais que os problemas sejam encontrados e sugestões sejam propostas, sempre nos deparamos com a resistência a mudança. Como convencer os funcionários envolvidos de que as alterações propostas levarão a uma melhoria? Como motivar as mudanças tão necessárias para manter uma empresa competitiva e à frente do mercado?
Normalmente o que encontramos nas organizações em termos de mudanças são dois grandes obstáculos:
- A falta de direcionamento a respeito de como executar claramente a mudança;
- Medos, preocupações e resistências não verbalizadas mesmo após o acordo de realizar a mudança (aquela dúvida interna que sempre passa a impressão de que as ações não terão efeito, ou são desnecessárias).
Para vencer essas barreiras é necessário primeiro entender o motivo delas existirem: Goldratt, pai da TOC, prega que primeiro devemos entender as necessidades de nossos clientes (que nesse caso são os funcionários e gestores da empresa na qual a mudança pretende ser implantada). Como a mudança é encarada pelos operários na fábrica? Pelos gestores do processo? Pelos demais setores de empresa?
Uma vez conhecendo a fundo as motivações dos clientes envolvidos, deve-se começar a apresentar a mudança sob aspectos que interessem aos clientes e os motivem a agir e testar as sugestões apresentadas. Toda mudança proposta envolve a saída de um estado atual e a transição para um estado futuro, com novas perspectivas e posições sobre o processo realizado na organização. Cada posição (a antiga e a atual) envolvem benefícios e malefícios.
Pensando nessa transição, para efetivamente eliminar as aparentes resistências, medos e apreensões e incertezas, os gestores da “Restriction Corp” devem apresentar claramente o lado positivo e negativo de não realizar a mudança tanto quanto de realizar a mudança, tudo isso considerando a visão de quem está ouvindo a proposta (clientes); Se os benefícios para quem mudar são maiores que os de quem não fazê-lo e se os malefícios de quem mudar são menores, poucos funcionários e pessoas na empresa resistirão à mudança.
Com esse raciocínio é possível traçar e mapear diretamente qualquer mudança e obter o suporte de todos os envolvidos na organização, respondendo portanto à última pergunta de nossa série sobre TOC.
Para saber mais sobre essa linha de raciocínio, veja o vídeo do Instituto Goldratt no Youtube
Série Completa:
A Teoria das restrições: o que é?
A Teoria das Restrições: O que mudar?
A Teoria das Restrições: Como mudar?
A Teoria das Restrições: Como motivar a mudança?
Curso Teoria das restrições: